統合報告書、有価証券報告書の開示情報がより充実し、詳細かつ全体的な視野からまとめられていると思います。グループ全体の力を知ることができるよう、各報告書には親会社だけでなく子会社の取り組みも含めて幅広く掲載されてはどうかと思います。
共創プラットフォームはグループの強みになると思いますが、将来の収益への影響が明確にされていません。経済的な不確実性が高まる中で、どのように戦略を変化させているのかを投資家は注目しており、その点をしっかり伝えてほしいと思います。また事業サービスの収益化については、各社の社員が持つアイデアを吸い上げ、検討していく場やシステムが必要です。日本郵政グループのネットワークを活用したサービス提供につなげていただきたいと思います。
環境の関係でも様々な取り組みをされているお話を伺いましたが、対外的にまだ開示されていない取り組みも多いようです。取り組んでいる途中の取り組みであっても、こういうことを目指している、ということを積極的に開示した方が良いでしょう。
CHROの役割については、グループ内人事を一貫したものに統合するとともに、経営戦略と人事戦略との連携、また今後はヒューマンリソースをどう活用していくかという視点での取り組みが重要と考えます。あわせて、このような観点でのグループの人事戦略を、取締役会に説明し、理解してもらうことも重要になります。

全体的に取り組みが進化しています。価値創造プロセスに関する図（第18期有価証券報告書p46、統合報告書2023のp55）の中で「創発的戦略の遂行能力を向上させていく」と記載されている点に注目しています。これをお題目とせず実際に社内で実行し、組織風土の醸成や人材育成をしてほしいと思います。また、今後は、アウトカム目標・指標で評価することを検討するとお聞きしましたが、是非進めてください。
人権デュー・デリジェンスの取り組みも毎年進化していることが見て取れます。近年、日本企業における人権の取り組みは、どんどん進化する企業と遅れたままの企業に二極化しています。公的な存在に近い日本郵政グループには、先進企業として模範となることを期待しています。バリューチェーン全体を注視する、人権侵害の救済手段を機能させる、既に取り組まれている全社員対象の研修の内容を高度化していくなど、高い目標に向けてレベルアップしていってください。
ローカル共創イニシアティブは、これこそ共創プラットフォームであり、創発的戦略の担い手を育成するという大きな意味も持っており、以前から注目しています。ぜひ今後も継続して、経験者が持ち帰ったものを社内で広く共有してください。
また高齢化社会への対応において、日本郵政グループは大きなポテンシャルを秘めています。郵便、貯金、保険など地域に根差したリソースを生かし、ぜひ地域を支えていただきたいと思います。
生物多様性は重要な問題で、WWFジャパンとのパートナーシップは良い取り組みです。業務上多く使う紙の調達ガイドラインに限らず、生物多様性全体についての戦略構築などで連携の幅を広げると良いと思います。

毎年ステップアップしており、取り組みが充実しているというのが全体の印象です。マテリアリティはいずれも日本郵政グループが取り組むべきテーマが特定されていると思います。ただ、その背景にあるはずの日本郵政グループが描く社会や未来のビジョンや、社会・環境課題解決に関する具体的な情報が不足しているように思いました。人材・人的資本についてもトレンドの後追いに見えてしまうので、その背後にある価値観や目的をしっかりと説明することが重要だと思います。
サステナビリティ課題解決の推進には、例えば個々の従業員が解決できる課題をマテリアリティに基づいて見つけ出すなど、具体的かつボトムアップのアプローチも入れると実効ある取り組みになると思われます。ボトムアップの動きを「「創発的戦略」の遂行能力向上」につなげれば、企業価値創造にも結びつくのではないでしょうか。
また障がい者を保護するのではなく、障がい者の「能力を活用する」という観点で、障がい者の採用と能力を高める取り組みをより一層進めていただければと思います。
課題の発見と解決に、社内外のステークホルダーとの対話をもっと活用すべきです。特に男女平等、障がい者、LGBTQなどのテーマにおいては対話が非常に重要になると思います。人権の取り組みでも、「ビジネスと人権に関する指導原則」を具体化するためにも、対話を通じて救済の仕組みを見つけていただければと思います。