2025年11月14日 金曜日　日本郵政株式会社　2026年3月期中間決算等会見

[会見者]

日本郵政株式会社　取締役兼代表執行役社長　根岸一行
日本郵政株式会社　専務執行役　　　　　　　浅井智範

社長

　日本郵政の根岸でございます。本日はご多用のところご参加いただきまして、誠にありがとうございます。冒頭、私から日本郵政グループ中間決算の要旨につきましてご説明申し上げます。
　2026年3月期のグループ連結の中間純利益、これは親会社株主に帰属する中間純利益ということになりますけれども、こちら、1,425億円、前中間期と比べますとプラス30億円、2.2％の増益となっております。今年3月にゆうちょ銀行の株式を売却いたしましたので、それに伴い、当社の持分比率が低下することによる純利益の減少の影響がありましたが、昨年10月に実施いたしました郵便料金の改定に伴う増収、それから、国内外の金融・経済環境などを背景としまして、金融2社の増益がございましたので、前中間期と同程度の中間純利益の確保ということになります。
　通期の業績予想に対する進捗率は、お手元の資料にありますように37.5％となっております。かんぽ生命については上方修正いたしましたが、郵便・物流事業セグメントにおいて、荷物収益の成長が想定よりも低調に推移していることもあり、今年5月に公表した当社連結の通期業績予想、当期純利益3,800億円を3,200億円に下方修正いたします。
　株主還元については、5月に公表した配当予想、中間配当25円、期末配当25円の1株当たり年間配当50円は変更いたしません。
　それから、2,500億円を上限としております自己株式の取得ですけれども、直近10月末時点で、1,843億円が取得済みとなっております。
　私からは、以上です。決算の詳細につきましては、専務執行役の浅井より説明いたします。

専務

　よろしくお願いいたします。先ほど、ゆうちょ銀行、かんぽ生命のご説明がありましたので、私からはまず日本郵便関連のご説明をし、次にグループ業績、連結の業績のご説明、そして最後に、通期業績予想についてご説明したいと思います。
　それでは、お手数ですが、決算説明資料右下8ページ目をお開きいただけますでしょうか。まず、日本郵便の郵便・物流事業セグメントです。右上、取扱数量推移のグラフをご覧ください。濃い赤の部分が郵便となり、デジタル化の進展と、郵便料金の改定などにより、マイナス7.1％と減少率が拡大しておりますが、その上に記載のゆうパック、ゆうパケットについては厳しい環境の中、引き続き増加基調を堅持しているということです。
　損益面につきましては左の滝図をご覧ください。左から二つ目、こちら収益ですが、吹き出しにありますように、トナミグループの子会社化と、それから郵便料金の改定などによりまして大幅な増収となっております。
　その一方、その右側。これはトナミグループ部分を含みますが、各費用、人件費、委託費、その他がいずれも増加しております。人件費につきましては、業務量の減少に伴うコストコントロールを行っておりますけれども、ベースアップ影響などがあるということ。集配運送委託費につきましては、委託契約の見直しなどの影響があります。その他につきましては、吹き出しにありますように、各種費用が増加している状況です。
　この結果、そのグラフの一番右側ですが、今中間期の営業損益につきましては、マイナス255億円と、前中間期と比べますと692億円の改善ということになります。
　それでは、右下9ページに移ります。郵便局窓口事業セグメントです。右下の表をご覧ください。一番上、営業収益ですが、一番右が、こちら、前中間期に比べまして、22億円、微減ということですが、左の滝図の左から二つ目と三つ目をご覧ください。受託手数料については吹き出しにありますように、主にかんぽ生命を主因に、受託手数料が144億円ほど減少しております。その一方で、交付金のところについては、主要3社の負担割合の見直しでプラスになっているということなどを踏まえて、トータルでは営業収益は減ということです。
　それから、右下の表の下から2行目、経費につきましては、今期、窓口にタブレット型のPCを配備しております。この関係の購入経費、それから、ライセンスフィーなど、こういったものが増加しているということもございまして、その結果、一番下、営業利益につきましては、この中間期82億円と、前中間期比134億円、62％の減益ということです。
　それから、次の右下10ページ、国際物流事業セグメントです。こちらも右下の表をご覧ください。営業収益が、一番右側、現地通貨で1億6,000万豪ドル減収ということです。こちらは、特にフォワーディング事業の世界的な海上運賃の下落と、取扱量の減によって大きく減少しております。
　他方、その下の営業費用ですが、こちらにつきましても、業務量の減少に伴う関連委託費などが減少している結果、一番下の営業損益、EBITにつきましては、現地通貨4,400万豪ドルと、ほぼ横ばいです。ちなみに、セグメント別には、右上のグラフにありますように、濃い緑のロジスティクス事業、こちらが1,500万豪ドルほど増えているということですが、昨年12月に買収した子会社の貢献、それから不採算取引などの撤退などにより、こちらは増加ということです。一方その下のフォワーディング事業につきましては、前中間期のプラスから、先ほど申し上げました要因で若干のマイナスということです。
　続きまして、右下11ページが不動産事業セグメントです。こちらは日本郵便の不動産事業と、それから当社直接子会社、日本郵政不動産連結の合算です。
　右下の表をご覧ください。営業収益、賃貸のところは、JPタワー大阪などの稼働率上昇により増加しておりますけれども、その下の分譲については、麻布台ヒルズの販売戸数が減っているということで、予定どおりでありますけれども、大きく減少した結果、全体では43億円の減収ということです。
　他方、下から二つ目、営業費用も販売原価中心に減少しておりますので、営業利益としては113億円、前中間期比で12億円、12％程度の増益ということです。
　続きまして、右下12ページが、日本郵便の連結です。こちら、今ほどご説明しました内容の総括ということになりますけれども、右の表の中段、営業損益はマイナス42億円ということですが、前中間期比では583億円のプラスとなっており、それから一番下の純損益につきましてはマイナス92億円ですが、前中間期比ではプラス590億円の改善です。
　続きまして、グループ連結の業績ということで、右下1ページ目までお戻りいただけますでしょうか。こちらが、連結業績サマリーです。表の2行目中段、経常利益ですが、グループ連結では5,216億円、前中間期比ではプラス582円億、12.6％の増益です。またその下、中間純利益につきましては1,425億円となっており、こちら、前中間期比プラス30億円となっております。第1四半期の時点では連結ベースでは約70億円の減益になっていたところ、第2四半期に至っては30億円のプラスに転じております。
　冒頭、社長から説明がありましたが、期初の通期業績予想に対する進捗率は右端にお示しのとおりとなります。主要3社も含めた増減要因ですが、右下4ページ目にお進みください。総括になりますが、中間純利益の増減要因です。一番左端、前期の中間純利益1,394億円に対しまして、点線の枠内、郵便・物流が郵便料金の改定などにより約700億円増加、それから、さらに右のほうですけれども、金融2社が好調な運用などによりまして合計で500億円ほど増加しております。これに対して、郵便局窓口と、それからアフラック様を主因に、右のほうのその他経常損益が減少した結果、上部にお示ししているとおり、先ほど申し上げた経常利益は582億円の増益です。また、このページ、右から二つ目の非支配株主損益ですが、これは当社以外の株主様に帰属する損益が、当社がゆうちょ銀行株式を売却したことにより拡大しているということで、一番右端の今期の中間純利益は1,425億円、30億円の増益です。
　最後に、右下5ページをお願いいたします。通期業績予想です。社長からも説明がありましたとおり、かんぽ生命が業績予想を上方修正するということですが、今般、郵便・物流事業セグメントにつきましては、当初想定の荷物収益の伸びが低調であるということと、点呼業務不備事案に起因します、収益、費用、この影響などを織り込むということでございます。
　こうした状況を踏まえまして、東証のいわゆる適時開示基準には該当しておりませんけれども、通期業績予想を修正の上、公表しているということです。具体的には、表の一番上、赤枠内にありますように、グループ連結ベース、経常利益と当期純利益をいずれも600億円引き下げまして、それぞれ9,600億円と3,200億円といたします。また、内訳になりますが、日本郵便の郵便・物流事業セグメントにつきましては、その下にありますように、営業損益を期初予想の290億円から530億円引き下げまして、マイナスの240億円とする次第です。
　私からのご説明は以上です。

社長

　続きまして、お手元に「次期中期経営計画の主要施策（骨子）」という資料をお配りしているかと思いますけれども、こちらについてご説明を申し上げます。
　今回の骨子ですが、今後10年、15年の長期的な社会経済環境におけます大きな変化を見据えた上で、当社グループの経営計画、今後2026年度からの3年間に取り組むべき主要課題をまとめたものです。具体的な利益目標や数値、施策の詳細については、次期中期経営計画ですので、来年5月に改めてご報告することを予定しておりますけれども、今回はその前段階で、検討の方向性をまとめたものです。
　右下3ページにお進みください。まず、コンプライアンス・ガバナンスの強化についてです。当グループはこれまでも不適正募集事案など、不祥事の発生を踏まえまして、再発防止に取り組んできたところではございますけれども、内部通報制度の充実など、一定程度進んだ部分はありますが、依然として現場の実態把握、あるいはその法令違反などを未然に防止する仕組み、こういったことが徹底できていない状況です。従いまして、直近でも点呼業務の不備事案などを含めて、信頼を大きく損なう状況が続いていること、これは経営陣一同、極めて重く受け止めているところです。
　こうした反省を踏まえまして、コンプライアンス・ガバナンスの強化を経営の最重要課題として位置付けており、お客さま本位という経営理念がございますけれども、この原点に立ち返って、私自身先頭に立ってグループを挙げて再発防止の徹底に努めてまいりたいというものです。
　従来の取り組みについても、もちろん継続するものもありますけれども、やはり再発防止を徹底するには、指示を浸透させるだとか、研修だとか、こういったものに加えて、システム面、例えばデジタル点呼のシステムですとか、それからグループ顧客管理基盤ということで、各局でお客さまからご同意いただいた情報のみを管理するようなシステム、こういったシステム的なサポートも必要ですし、それから、2線、3線の強化ということだけではなくて、郵便局を支援するような体制の強化、こうした中間管理組織の設置を行うことを考えております。こうしたこれまでとは違うということが郵便局にも伝わるような形で取り組みをすることにより、信頼回復につなげていきたいと考えております。
　それから、右下4ページ、5ページですが、取り巻く長期的な外部環境の変化などを整理しております。人口減少、高齢化の進行、地方の過疎化、デジタル化、AIなどの技術革新、こういった社会経済が変化する中で、右下13ページにも記載がありますように、郵便物の大幅な減少が今後も予想されますし、人口減少に伴いまして社員の採用なども非常に困難になってくるだろうということは明らかです。
　従いまして、こうしたことに対応が求められるわけですが、長期的な姿としまして、右下6ページをご覧ください。これまで共創プラットフォームということで掲げておりましたけれども、もう少しそれを具体的に深化させ、総合物流、総合金融、それから、特にほかの企業様が拠点を置かないような地方部においては生活サポート、こうした三つのプラットフォーム機能を強化することで、郵便局が地域の中の社会インフラとして機能する未来を目指して取り組んでまいりたいと思います。こうしたプラットフォームに加えまして、不動産事業を合わせて、グループとして魅力あるいは価値を生み出していきたいというものです。
　具体的な3年間の取り組みの主な戦略ということで、右下7ページをご覧ください。一つ目ですけれども、総合物流企業への転換です。これまで私ども、郵便や荷物のいわゆるto C、ラストワンマイル、こういったところの領域を中心に取り組んでまいりましたけれども、トナミ様、あるいはロジスティード様との関係がありますように、このほかにもやはり、今後もM＆Aなどを通じまして、ロジスティクス事業、企業間物流に本格的に参入してまいりたいと思います。これによりまして、国際物流、国内物流、全てを一気通貫でつなぐサプライチェーン網を構築し、お客さまの多様なニーズにお応えする体制を強化したいというものです。
　二つ目はラストワンマイルの領域についてです。先ほど申し上げましたように、人口減少により社員の確保も困難になる状況ですので、機能強化、効率化を進める必要があると考えております。現在、例えば集配の拠点は郵便を中心に全国約3,000カ所ありますけれども、これを再編し、例えばその区分などは集中処理をし、都市部においてはむしろ拠点を小規模な形で機能分散を推進することで、好立地にある郵便局については、さらに不動産開発に活用できるようにしていきたいと考えております。また、逆に地方部では、集配拠点を集約し、配送を広域化することで、効率化に努めていきたいというものです。地方においては、他社様の荷物を受託するということも当然あり得るだろうと思っております。加えまして、足元では、やはり省力化投資などによりまして、要員配置の最適化によってコスト削減を、短期的にも進めてまいりたいと考えております。
　三つ目は、不動産事業です。グループ保有の土地に加えまして、グループ外の用地取得についても取り組んでまいりたいと思います。これまで賃貸運営中心の、いわばストック型のビジネスでしたけれども、住宅の分譲、それからファンドなども活用しまして、いわば回転型のフロービジネスの領域に拡大し、収益の多角化を進めてまいりたいと思います。将来的に、先ほど10年、15年を見据えてと申しましたけれども、15年後、こういったところには、業界トップ10に入る総合デベロッパーを目指していきたいと考えております。
　四つ目の郵便局窓口については、金融事業に加えまして、自治体からの事務受託、これは個局にというよりは、むしろ面的に拡大をさせていきます。それから、既に色々な形で実証実験を行っておりますが、地域の方の移動、買い物、医療、こういった多様な面で私どものネットワークを使い生活支援サービスをできるような、地域生活サポートの拠点としての機能を強化してまいりたいと思います。あわせまして、これまでの取り組みをトレースしていますけれども、地域の実情に合わせた半日休止などによる柔軟な運営体制、リモート技術の活用、郵便局の最適配置などを進めていきたいと考えております。
　それから、五つ目の金融事業ですけれども、こちらは、ゆうちょ銀行、かんぽ生命と、郵便局を連携し、総合金融プラットフォーマーを目指してまいりたいと思います。郵便局のリアルのチャネルと、ゆうちょ銀行にはアプリなどもありますが、こうしたデジタルの強みを活用して、リアル、間にあるリモート、デジタルなど多様なチャネルで金融サービスを提供してまいりたいと思います。
　右下8ページには、ゆうちょ銀行、かんぽ生命の主要戦略の概要を記載しておりますが、詳細につきましては、ゆうちょ銀行は来週11月19日に、かんぽ生命は12月2日に、それぞれ投資家向けの説明会資料として開示する予定ですので、そちらを参照いただければと思います。ゆうちょ銀行は人生100年時代を迎える中でのプラットフォーマーとしての金融サービスの提供、かんぽ生命につきましては、信頼感、親近感ナンバーワンの生保を目指して取り組んでいきたいと思っております。いずれにしましても、郵便局と連携をしながら進めてまいりたいと考えております。
　それから最後、右下9ページ、10ページでは人的資本の経営とDXについて取り上げておりますけれども、今まであまり言及していないところで申し上げますと、人事面につきましては、これまでの給与制度は公務員時代から続く年功要素の強い給与体系でしたが、これを見直しまして、職務を基本とする、いわばシンプルな新人事制度に移行し、社員の可能性を最大限発揮できるような形にしてまいりたいと考えております。
　それから、右下10ページのDXにつきましては、事務フローの効率化に加え、これまで取り組んできております、ゆうID、ゆうゆうポイント、こういったグループ共通のデジタル基盤を活用しまして、手続きのワンストップ化や、新たに横断的な、魅力的なサービスの創設を目指していきたいと思っております。これを加速するべく、当社にグループサービス戦略室を設置して、取り組みを加速させていきたいと考えております。
　それから、右下11ページ、資本政策、株主還元政策については、既に公表をしておりますけれども、資本コスト、株価を意識して、株主資本コストを上回るROEの早期実現に注力し、引き続き取り組んでまいりますけれども、具体の数字、あるいは次期中期経営計画における安定的・継続的な配当、自己株式の取得方針などは、5月に改めてお示ししたいと思っております。
　先ほどの中間決算の数字でも示されたとおり、当グループ、特に日本郵便、郵便・物流事業は非常に厳しい状況ですので、単なる対症療法ということではなく、長期的な視点に立った構造改革に取り組むことで持続的な成長、それから、コンプライアンス・ガバナンスの強化に取り組むことで信頼回復に取り組んでまいりたいと思い、基本的な今後の取り組みの検討概要を骨子としてお示ししたものです。いずれにしましても、利益目標など、数字も併せて、来年5月に公表させていただきたいと思っておりますので、よろしくお願いいたします。
　駆け足でございますけども、冒頭、私からの説明は以上です。

記者

　根岸社長にお伺いします。改めて点呼問題を踏まえた今回業績の下方修正となったことについてですね、受け止めと、今後こう、どう立て直していくかということと、年末年始の繁忙期に向けて改めて配達などへの業務の影響はないのか、それぞれお伺いしたいと思います。

社長

　一言で申し上げますと、まず、業績予想を下方修正したことは、じくじたる思い、これに尽きます。特に費用の面を見ますと、第1四半期決算時に、トラックの運送委託費が65億円増加するということを公表いたしましたけれども、それ以外に軽四車両の行政処分に伴う委託費などを含めますと全体で大体100億円ぐらいかかります。なかなか収益面を切り分けできない部分がありますが、全体としても荷物の伸び悩みがございますので、必ずしも点呼の問題だけということになりませんけれども、やはり収益面でも、営業面でも点呼の問題が大きく影響しているところです。
　従いまして、骨子のところでも申し上げましたけれども、ガバナンスの強化、これは単にフロントラインである郵便局に実施せよということではなく、システムのサポートなども行いながら、お客さまの信頼を回復することが当然の基盤だろうと思っています。その上で、点呼問題のコストの部分については、来年度になれば消えていくということになろうかと思いますが、長期的に申し上げますと、郵便物数が減少する中で、単に、物数が減った分だけ社員数を少し効率的に回せばいいということでは、将来に向けて損益は改善しないだろうと考えております。従って、点呼問題から始まる足元の下方修正ですが、さらにその先を見据えて、集配拠点についても大規模に見直せないか、あるいは配達の仕方についても、もう少し広域でやることによってコストを減らしていけないか。どうしても狭い地域で行っておりますと、やはりコストが下がらなくなってしまいますので、こういった先を見据えた取り組みも必要だろうと思っております。これらをトータルに考えて、来年の5月には3年間の計画として数字をお示ししたいと考えているところです。
　それから、お話のありました年末についてですが、順次、国土交通省から処分を受けております。早く処分を受けたものについては、処分が終わっているものもあります。しかし、やはり12月末に向けて一番厳しい状況ではあるものの、おかげさまで、これまでもご協力をいただいている委託先様のご協力などもいただけることになっております。今見ている状況ですと、何とか業務運行を確保できるものと思っております。
　ただ、12月に向けてピークを迎えていきます。そのため、処分の内容に応じて、個々に検討していく必要があります。今のところ、すべての処分内容が100％確定しているわけではありませんので、よくよく丁寧に対応することにより、お客さまにご迷惑をかけないようにしていきたいと思っております。
　いずれにしましても、現時点では特段大きな課題、問題があるとは聞いておりません。何とか業務運行を確保できる予定です。

記者

　よろしくお願いします。業績予想の下方修正の関係でもう少し詳しく伺いたいのですけれども、これ、収益力の低下というところですけれども、端的に申し上げて、荷物の客離れとか、そういうところが来ているんだと思うのですけれども、現状その数字として微増は確保してますけれども、これ、想定と比べるとですね、どれだけ下振れているのかどうかというところを可能な限りお伺いしたいというところと、具体的に、どういったところでの影響、個人のお客さんなのか、はたまた法人向けなのかとか、要因としてどこの響いているのかというところをもう少し教えてください。

社長

　まず、業績の下振れが530億円と申し上げましたけれども、このうち100億円は点呼業務不備事案に関するコストの部分でかかっています。従いまして、下振れは430億程度ということになります。営業の部分ですので、このうちどこまでが点呼の問題があってお客さまが離れた部分なのか、どこまでが点呼がなくても荷物が取り切れなかった部分なのか、相当議論しましたけど、非常に切り分けが難しい部分がございますので、確たることは申し上げにくいということが現状です。
　ただ、もう少し中身を申し上げますと、いろいろ報道を見ていますと、個人のお客さまでも、これまで郵便局へ持ってきていただいたものがほかに流れた部分も、やはりなくはありません。また、大口の法人のお客さまなどで、常にご対応させていただいているところについては、私どもがしっかりお届けするということでご理解いただいた方もいらっしゃいます。一方で、新しく商談が進んでいたようなところの中には、「ちょっとこういうことだと日本郵便には任せにくいよね」ということで、取れると思っていたところが取れなかった、あるいは、ほかのところと少し迷っていた中で、私どものほうを減らして、ほかのところを少し増やされる、といったことが複合的に起きています。さまざまなところに影響が出てきていると思っております。
　従いまして、法人のお客さまに対しては、しっかり私どもの今の取り組みをお伝えするとともに、個人のお客さまに対しても、いろいろな処分が出ていく中で、サービス提供できるものについては、不断に、しっかりとお知らせしていく必要があると思っております。

記者

　もう一点すいません。中計の骨子のところで1点お伺いしたいのですけれども、資料の5ページ目、郵便物の数減に伴う収益低下の2ポツ目なのですが、郵便事業の持続性確保に向けた議論が必要というふうに書いているのですけど、これ、具体的にどういうことを念頭に置いてらっしゃるか、ちょっと非常に思わせぶりだなと思いましたので、もう少しご解説ください。

社長

　これについては、さまざまな要素があろうかと思っております。一つには、郵便物が減少していく傾向は変わらないことが予測されます。郵便というこの事業そのもののモデルは、ほぼ毎日決まったルートを配達します。物数減に対して、その分配達を減らせばいいのではないかという意見もありますけれども、コストを下げることが難しい事業です。従って、配達の仕方そのものも変える必要があるのではないかと考えております。
　一方で、昨年、郵便料金の見直しをいたしました。今、総務省の審議会でも、料金について会社のコスト状況を見ながらもう少しフレキシブルにできるような形で議論していただいているという状況です。そうした議論を見ながら、私どもも、どういった対応ができるかということも考えていく必要があると思っております。コスト削減面で構造的なこともあれば、料金政策的なところについての行政の動きもありますので、そういう意味で、議論を見ながら対応する必要があろうかと思いますので、こうした幅がある表現にしております。

記者

　今後、郵便料金のところとかも、当然、総務省さんでの議論というところが当然必要なってくると思うのですけども、中計期間中にそうした、改めて議論していただくようにお願いするとか、そういうところも念頭にあるということですか。

社長

　改めてというよりは、審議会でもご議論いただいていますので、その議論がどういった形の成案になるかということを見ながら、それに応じて、私どもがどう対応できるかということなので、今の時点で、改めて議論をこちらからお願いするというよりは、どういう形で成案となって、決まってくるかということを、まず、この時点ではよく見ていきたいところです。

記者

　今後の議論の内容を見極めながら、それに合わせて、どうできるかということを検討されていくということですか。

社長

　はい。ですが、今の時点で、追加でこういう議論をというところまでは、具体的に持っているわけではありません。

記者

　集配拠点の再編のあたりのところで、郵便局数はなかなか減らせないというのが大前提としてやっぱあるかなというのがずっと言われてきていると思うのですけど、それと、この集配拠点の再編というのが何かこう、将来的に郵便局そのものの再編も視野にあるようにも見えたのですけど、そういうふうに捉えていいのかというのと、実際どう違うのかというのをもう少し説明していただければと思ったのですが。

社長

　ここは窓口の部分を考えているわけではありません。大規模な郵便局は、窓口とは別に郵便などを配達する機能がありますし、地方のほうですと、それほど大きくない郵便局でも窓口の裏側に、集配のバイクなどが数台あって配達をしているようなところがあります。こういった配達をしている拠点は3,000ぐらいございます。
　ある意味正面から見えない裏側にあるような3,000の拠点の部分は、大部分再編し得るだろうと考えております。郵便局の窓口を何か今どうこうするということではなく、郵便の物数減に対してどう対応するかということですので、その後ろにある物流機能としての集配機能を集約なり、あるいは都市部においては分散していきたいということです。

記者

　まず、浅井専務に、決算のことで、その他収益のところではちょっとプラスになっているのですけれども、これは物販がよかったのでしょうか。

専務

　今、ご質問いただいたのは郵便局窓口事業セグメントですか。

記者

　そうです。

専務

　では、9ページの左側の滝図ご覧いただきまして、その他収益のところの吹き出しに子会社システム収入というのがあります。
　これが日本郵便の下に日本郵政インフォメーションテクノロジーというシステム子会社がつきましたので、両建てで、その他収益のところがプラス47億円、それから経費のところがシステム原価プラス43億円といったような形で増えています。減っているところは、その他収益の吹き出しにありますように、提携金融と物販がそれぞれ4億円と１億円ほど減っているということです。

記者

　ありがとうございます。あと、根岸社長に、ちょっと先ほどの質問と少し似ているのですけれども、7ページの郵便局ネットワークの部分で、機能型の郵便局ネットワークの構築というところなのですけども、その前に、自治体の事務受託だとか、あと買い物だとか、いろいろ書いてあって、これを今後、本格的にビジネス化するというか、本当に高収益が取れるような形にしていくような計画というのは今ありますでしょうか。その総合というのが少しキーワードみたいに聞こえたのですけれども、その総合力というか、本当に全社を挙げてというのですかね。

社長

　もちろんそこは全社を挙げてということになると思います。ただ、これが全局かといいますと、生活サポート的なところは、都市部にはいろいろとサービスを提供される方がいらっしゃいますので、より地方部のほうが中心になろうかとは思います。ただ、それでも、都市部でも全く金融や郵便以外のことをやらないということはありませんので、そういう意味ではおっしゃるように、全社挙げて取り組んでいくべき項目だと思っております。
　特に地方の自治体からの受託も、いろいろなサービス内容がありますけれども、何らかの形で受託している局数だけ積み上げますと、5,000局ぐらいにはなっていますので、今度はその一個一個のところの中身を、よりたくさんの業務を委託できるようにするといった取り組みも必要でしょうし、オンラインの医療診療ですとか、買い物支援なども、個々に行っているものを、もう少し面で広げることによって、収益を積み上げたいと考えております。
　ただ、ゆうちょ銀行、かんぽ生命からの受託料収入のように、数百億円の規模にすぐになるかということは、やはり遠いのだろうと思っております。収益面では不動産事業などの伸びしろが多いのかもしれません。ただ、申し上げましたように、全国にネットワークがあるような形で、郵便局を置くということを考えたときに、1局1局の中であればそれなりのウエートを占める場合もありますので、収益のかさという意味ではそれほど大きくないのかもしれませんけれども、全国的な展開という意味では、力を入れて取り組んでいきたいと考えております。

記者

　よろしくお願いします。2点ありまして、一つは集配拠点の再編に関して、地方部は減って、都市部はひょっとしたら増えるように見えるのですけど、そういう理解でいいのか、その場合、総数としては集配拠点を減らしていくという方向でいいのか、ちょっとご解説お願いします。あと、もう1点はアフラックの収入で純利益が減った点、ちょっと解説をお願いします。

社長

　まず集配拠点の関係ですけれども、おっしゃるように都市部においては、場合によって分散化する中で数としては増える可能性はあり得ると思います。例えば、一つの大きな集配拠点を二つか三つにばらすことによって、大きな集配局を建て替えて、それを分譲マンションやオフィスなどにするような可能性があります。同じような規模の土地建物を見つけるというのは、都市部は難しい部分がございます。分散化することによって、不動産会社としてトータルで利益があるということがあります。地方部は数を減らす方向ですので足延びも含めて広域化した配達ができる。全体のイメージとしては、数字を、5月に向けて積み上げていきたいと思いますが、数という意味では、基本的にかなり減るような方向になるかというのが今想定している方向性です。

専務

　そうしましたら、まず右下の6ページ目をご覧いただけますでしょうか。参考情報として、アフラック様の持分法投資損益ということで、先ほどの滝図の421億円減というのは、この一番上ですね、昨年が453億円アフラック様の持分法投資損益が効いていたのですが、この中間期ですと31億円しか効いてないということでございます。
　それで、アフラック様は第3クオーターの決算発表を11月4日、現地で行っておりまして、昨年の第3クオーターを比べますと、大体200億円強、今期のほうがいいということです。何が言いたいかというと、第3クオーターについて見れば、今年のほうがそれだけ持ち返しているということでございまして、第2クオーターまでですと、421億円減なのですけれども、第3クオーターまでですと、かなりそれを押し返しているというような状況です。
　ただし、年度を見通した場合は、年度予想を達成できるのかというと、そこについての可能性はなかなか厳しいということで、この右下5ページ目をご覧いただきたいのですけれども、先ほどの業績予想のところですが、この表の下の参考のところの3行目、アフラック様の持分法投資損益につきましては、当初の見通しから、通期では160億ほど減少になるということで見込んでいるということです。
　ただし、アフラック様は米国の会社でございまして、業績予想などは一切出しておりませんので、これはあくまでも当社が独自に算出して、見通しを立てているというものです。

記者

　基本的には、為替レートというよりは、その、業績が思ったよりは小さかったという、こういう理解でいいですか。

専務

　はい。アフラック様のデリバティブとか、そういった運用収益が去年ほど出てないということです。

記者

　根岸社長にお聞きできればと思います。よろしくお願いします。先ほど、中期経営計画の中でもですね、コンプライアンス、ガバナンスの強化という中で、現場の実態の把握ですとか、課題の把握のお話もありましたけれども、日本郵便の配達員の間で、懲罰自転車と呼ばれている問題について、大きくちょっと2点お伺いできればと思います。
　日本郵便が、先月、業務上の合理性がないとして禁止する措置を、通知を出しましたけれども、この問題についての社長の受け止めとですね、私、取材していると、この夏の暑さの中で、配達を懲罰と受け止めてですね、苦しんだ配達員の方がいらっしゃるということでお話を聞いたのですけれども、それについてどう思うか、お聞かせくださいというのが一つです。
　もう一つがですね、これも中期計画にご説明あったと思うのですけども、その、将来的な採用の困難化といいますか、人材不足もある中で、この問題取材していると、この自転車配達をきっかけに辞めてしまう人がいるとか、ほかにも、同様の経験で苦しんだと訴えている人がいると聞いています。会社としても、過去にこの問題自体把握はされていてですね、調査も行ったというふうにお聞きしているのですけれども、現場の方への聞き取りはされずに、管理者側の方に対して調査をしたというふうにお聞きしていましてですね、こういった、結構問題としては大きな影響があるのかなと思うのですけれども、改めて実態調査を行うことはしないのかとかですね、今後の対応についてお聞かせいただければと思います。

社長

　まず、こうした懲罰というような形で言われるようなことに対しては、会社マネジメントとしては非常に反省すべき点ですし、社員に懲罰だと思われるようなことをやっていること自体、非常に問題があると思っております。
　ご存じのように、東京などの都市部ですと、そもそも自転車で配達することが合理的な地域では現に行っていますので、自転車で配達したらそれが懲罰なのかといったら、全くそういうことはないのですけれども、普段バイクで配達をしている者が、管理者とお互いによくコミュニケーションをとることなく、特に暑い中、自転車で配達をさせられ、相当精神的な負担があったとすると、そうしたことがないように当然すべきだと思っております。
　事故を起こした際に、再発しないようにするにはどうすればよいかを顧みて、次にどうつなげるかと考えたとき、自転車に乗ることが少し心を落ち着かせるためなのであれば、何日間かバイクの運転はしたくないという場合であれば、よいのかもしれません。しかし、そういう話でなければ、再発防止のために別の対応があったということであれば、マネジメントとして合理的なものではないですから、やはり見直すことが適切だろうと思っています。従って、今回、日本郵便で、そうしたことは全面的に禁止したというのは、個々に判断をせよというよりは、一般的に考えると、自転車に乗らせることが再発防止につながるということもないので、郵便局の管理者レベルで判断をさせるというよりは、禁止と決めてしまったほうがやりやすいであろうということで、あり得る判断、許容できる考え方だと思っております。
　その上で、全国的な調査ということで考えますと、全面的に禁止をしましたので、必ずしもそれが調査するということではないのだと思っております。それから、今回の事案、全国的にありそうかということになりますと、都市部などでなければバイクでの配達が一般的ですので、自転車で配達している地域はかなり少ないですし、私が知る限り、多くの支社で以前調べましたが、1日か2日、反省のために一呼吸置くことはあったとしても、全国的に数日間、何か別のことを行わせるようなことはしていません。そういった意味では、新たにこの点について全国的に調査をするというのは、必ずしも必要ではないと思います。一方で、この問題の本質は、自転車に乗らせたかどうかではなく、むしろ私からすると、やはり社員に適切な指導ができているかどうかという、根本的な問題があるのではないかと思っています。
　そうしますと、自転車に乗ったかどうかということを確認するというよりは、やはり何か問題が起こったとき、例えば事故を起こしたときに、ほかの社員がいるような前で、何か反省の弁を持たせて、さらし者にするようなことも一部、場合によってはありますので、そういったことも、状況によってはよくないということになろうかと思います。
　従って、本来、私どもがやるべきことは、管理者マネジメント全体を底上げすることにより注力すべきだろうと思っています。研修もそうですし、内部通報制度やハラスメントの相談窓口などでの適切な対応を充実させることのほうが、広く行うべきことではないかと思っています。
　以前、そういった話があったときに、何日も自転車に乗らせるようなことなどを行っていないか、ということを全国的に確認したようなのですけれども、その後、個別の事案について社員が声を上げているということに対して、もう一歩適切に対応しなければならなかったという点では、その調査の対応が不徹底だった面は否めないのだと思います。
　従って、先ほどハラスメントの話がございましたけれども、1件1件、やはりスピーディーに対応し、匿名の扱いもあって、なかなか見えないものもあるのですけれども、少なくとも場所が分かるものに対しては、適切に、丁寧に対応していくことに尽きるのではないかと思います。そういったことについては、もちろん郵政のほうにも声が届くことがありますので、日本郵便と連携をしながら、速やかに対応すべく、全体として働きやすい環境を整えていきたいと考えているところです。

記者

　ありがとうございます。それで言うと、最後もう1点だけなのですけど、この問題、やはり今ご説明あったように、その都度その都度、何か問題が起こると、新しくルールを見直したりですとか、また新しくマニュアルができたりというところもあると思うのですけど、この配達に関しては、そういう明文化されているものがなかったりとか、地域によってばらつきがあったりですとか、いわゆる組織的な風土というか、慣習みたいなものの一つなのかなと、取材をしていて感じたのですけれども、そういったものってやはり組織のどこにでも残っているものなのかなというふうにも思いますが、そういうのをやはり、どうやって見つけていったりとか、改善していったりとかですね、その点についてどういうふうにお考えか、最後お願いできますか。

社長

　マニュアルなどで全国的一律で決めれば解決するようなものもあると思いますが、いろいろな問題があったときに全てマニュアル化すると、今度はマニュアルのほうが重くなってしまい、その対応ということで逆の負担が生じ、かえっていろいろなことができなくなる部分もあろうかと思います。
　従って、今のご質問にお答えすると、日本郵便ではスモールミーティングを繰り返しながら、相互にコミュニケーションを取り、自分が人として一般的な考え方に立ったときに、どういうことを行うのが適切かどうかという、そういう問いかけなり何なりを考える機会をもうける取り組みを行っています。また、管理者になるときの研修も、改めて振り返ってみますと、かなり短い研修、OJTで管理者としての立ち振る舞いを学ばなければならないところがこれまであったように見受けられますので、管理者になるときに、事前に少しまとまった期間の研修を行うようなことができないかと、日本郵便と相談しています。一つが解決策ではありませんので、今申し上げましたような研修やスモールミーティング、こういったことを繰り返しながら、全体として改善に努めていきたいと考えています。

記者

　ちょっと細かいところも含めてで恐縮なのですけれども、まず、日本郵便の連結の決算に関してなんですけれども、これ、通期も当然、予想見直してらっしゃると思うんですが、ちょっと私が見つけられないだけかもしれないのですけども、この最終損益の部分っていうのですか、そこはどこかにあるんでしょうか。ちょっと教えてください。

専務

　右下5ページ目、ご覧ください。少し分かりにくくて恐縮なのですけれども、先ほどと同様に、この表の業績予想の表の下の参考で、日本郵便では営業利益40億円、経常利益10億円、当期純利益10億円ということで、期初予想から比べますと、当期純利益につきましては450億円の引き下げということです。

記者

　失礼しました。ありがとうございました。中間期もそうだと思うのですけれども、荷物収益の成長が低調だったというふうなことをご説明いただいたのですけれども、この同じ資料でいうと、16ページのところの、ゆうパックの単価の推移なのですけれども、5年分を表示いただいていまして、右肩下がりというような状況で、特に26年3月期なので、今期かなり落ちたなというイメージがあるんですけれども、この辺、どういう競争環境だったのかとか、あと、ちょっと利益度外視の荷物も数量を追いに行ったのかとか、ちょっとそのあたりをご解説いただければなと思います。

専務

　このあたり、少し全体感になりますけれども、基本的には、量は引き続き取っているということで、先ほど申し上げましたように、前中間期比ではプラスですけれども、結果的に、比較的単価が低い大口のお客さまの割合が増えているということで、トータルとしてのゆうパックの単価はこのような状況になっているということです。

記者

　これ、これはぜひちょっと社長に、持株の立場でどうかというのもあるのですけれども、お伺いしたくて、これをですね、引き上げていく、今後いかなきゃいけないと何か勝手に思っているのですけど、この方策というのは何かあるのでしょうかというところと、あと、すいません、ちょっともう同時にやっちゃいますけれども、集配拠点の再配置というところが中計の骨子でありましたが、これはこの再配置というものをこの3年でやり切るということなのですか。それとも、そういう絵を描いて何年かでやっていくのでしょうか。そうならば、何年ぐらいでやるのでしょうかというところです。
　以上です。

社長

　まず、営業面の関係ですけども、やはり競争相手がいることですので、特効薬があればこれほど楽なことはないのですが、今までの取り組みを地道に行いながら、法人営業についてはしっかりとした提案をする。個人のお客さまに対しては、特に点呼問題などで少し控えられていることに対しては、ちゃんと私どもが行っているサービスの状況について改めてお知らせするとか、個人の方に対するキャンペーンなどもあるのかもしれません。そういったことをトータルで行いながら、あるいは、サービス改善できることがあれば、それはその都度行っていく。地道な取り組みに尽きるのだろうと思っています。
　逆に言いますと、個数を追うがゆえに単価を大幅に下げて、それで個数を増やしても利益につながりませんので、そういう方法を取ることなく、地道な形で取り組んでいく必要があるということだと思います。
　それから、拠点の再編ですけれども、例えば不動産開発なども含めた取り組みであれば、それは5年、10年という形になります。一方で小規模な地方のところで言いますと、これは二つを一つにするというのは、決まれば1年か2年でできるものもあります。中期経営計画期間に入る前にある程度大きな絵を描いた中で、できることから順次という形になろうかと思います。最終的には、不動産開発をすれば、それは10年、15年かもしれませんが、できるところという意味では、最初の3年間である程度やっていきませんと、コスト削減につながらない。このあたり、どこまで入り口のところで決め切れるかは、これから詰めていきたい状況です。

（※記者会見における発言および質疑応答をとりまとめたものです。その際、一部、正しい表現・情報に改めました。）