トップメッセージ

2025年６月25日をもって社長、グループCEOに就任した根岸一行です。5年半にわたり日本郵政グループの舵を取ってきた増田からたすきを受け取りました。

まずは、日本郵便における点呼業務未実施事案につきまして、ご不安とご心配をおかけしておりますこと、また、お客さまの信頼を損なう結果となりましたことを深くお詫び申し上げます。この事案を重く受け止め、点呼実施の徹底等再発防止に取り組み、信頼回復に向けて全力を尽くす所存です。なお、郵便物及び荷物のサービスについては、お客さまにご迷惑をおかけすることのないようあらゆる手段を講じ、お預かりした大切な郵便物や荷物をしっかりとお届けしてまいります。

私は、1994年に当時の郵政省に入省してから、簡易生命保険事業の運用業務を皮切りに、郵便と銀行（貯金）を含む、郵政事業全般に幅広く携わらせていただきました。この30年間、省庁再編や公社化、そして民営化といった、郵政グループにとっての大きな変革に携わってきたことは、私にとってかけがえのない経験となっています。変化する組織、制度の下で郵政事業の未来について、仲間と幾度も真剣に議論してきた経験は、今なお私の経営観を支える礎です。これら経験のなかでも特に印象深いことの1つは、2004年からの日本郵政公社時代に、郵便・銀行・保険の三事業を俯瞰する立場で業務に携わったことです。それまでは各事業がそれぞれ独立して運営されていましたが、「お客さまから見れば三事業は一体だ」との生田総裁（当時）の方針の下、新たに統括部署が設けられ、私もその立ち上げに参画しました。この経験は、これから日本郵政グループのトップとしての職責を果たす上で、大きな支えとなってくれるのではないかと思います。

また、事業に携わるなかで、郵便局をはじめとするフロントラインで働く社員の皆さんと数多く対話し、地域社会に寄り添いながらサービスを提供する姿に触れることができました。その都度、全国の各地域で「お客さま本位のサービスを提供し、地域のお客さまの生活を支援し、お客さまと社員の幸せを目指す」というグループ経営理念をまさに実践していることを体感しました。このフロントラインが私に示してくれた経営理念を実践する姿こそが、私の経営観にとって中核となるものです。これから私は、全国にあるフロントラインの力をグループ経営理念の下で1つの力に束ね、事業を通じて持続可能な社会と地域の発展へ寄与するため、新たな一歩を踏み出します。

私はこれから、グループ一丸となって企業価値のさらなる向上を実現すべく、全力を尽くします。日本郵政グループの価値は、全国の郵便局などが長年にわたり、それぞれの地域とお客さまとともに歩んできた歴史に培われた「信頼」が土台となっています。私が考える当グループ最大の強みは、この「信頼」を礎として、全国各地域に根差す郵便局や社員が互いに連携しながら、日々お客さまへ真摯に向き合っていることです。それも単に売り手としてお客さまに接しているのではなく、ひとりの人間として、また同じ地域に住む仲間として、お客さまに丁寧に寄り添い、頼りにされ、歩みをともにしています。この営みの積み重ねが、「郵便局」というブランドを形成し、お客さまからさらなる信頼をお寄せいただくという好循環を生みだしています。

100の地域があれば100の特色やお客さまニーズがあります。それら多様な声にきめ細やかに応えることができるのは、全国各地に根差す郵便局が相互に連携することで築き上げる他にはないネットワークと、そこで働く社員がいるからです。

ひとりの社員では解決できなくとも、郵便局というチームであたればお応えできることは数多くあります。全国のフロントラインが1つの組織として有機的に連携していることは、間違いなく当グループの特徴であり強みだと言えます。

私は2023年4月から2年間、日本郵便の東海支社長を経験いたしました。冒頭、日本郵政公社時代の経験を、職業人生のなかで特に印象深いものとしてご紹介しましたが、この支社長経験も多くの気づきを私に与えてくれました。支社長の任にある間、地域によって異なるお客さまニーズを郵便局が的確に把握し、きめ細やかにお応えしている姿をつぶさに見ることができました。

東海地方は愛知県名古屋市という日本有数の大都市を管轄する一方で、三重県や静岡県など海沿いを見れば漁港や離島があり、また岐阜県の方を見れば山間の豪雪地帯があるという多様な特色を持ったエリアです。そのようななかで、私はどうすれば各郵便局とそこで働く社員がより自律的に行動し、お客さま本位のサービス・活動を深化させてくれるのか、考え抜きました。そのためには経営理念を単なるスローガンにするのではなく、社員一人ひとりに浸透させ、実践してもらうことが必要と考え、様々な工夫を講じました。例えば、接客時間をきちんと確保できるようにするため、指示文書や業務そのものをスリム化し、郵便局の負担を軽減することを始めました。また、郵便局の設備整備や、社員がモチベーションを持って、お客さま本位の活動や事故防止に取り組めるような環境整備を行いました。こうした地道な活動を続けていく必要があると考えています。

先ほど、グループの強みとしてフロントラインが有機的に連携していることを申し上げましたが、一方で大きな組織ですからどうしても縦割りに陥ったり、部門間の摩擦が生じたりしてしまう部分はあります。支社長の仕事とは、そうした“目詰まり”を1つ1つ解消し、フロントラインが本来の力を発揮できるようにすることだと実感しました。また、組織を動かすためには、方針を示すだけではなく、実効性のある計画として具体化し、かつスピード感をもって実行し、公正な評価、検証を行う必要があるという当たり前のことを体験することができました。地方組織のトップとして、郵便局に寄り添いながら理念を浸透させ、計画を立て、行動し、成果を確認するという一連のプロセスを経験できたことは、今後の経営にとって大きな財産となっています。

公社時代の各事業を俯瞰して取りまとめた経験と、支社長としてフロントラインに近い立場で事業に専心した経験の両方で培われた、複数の視点から事象を評価するスキルもこれからの経営に大いに役立てたいと考えています。

日本郵政の社長と日本郵便の支社長では、立つ視座が大きく変わります。しかし、仕事に臨む上での基本的な姿勢や考え方は大きく変える必要はないと考えています。私が常に意識しているのは、「泰山の霤（りゅう）も石を穿つ」、「塟歩（きほ）を積まざれば、以て千里に至るなし」という、小さな1つ1つのことを大切にするということです。

以前は、これだけ大きな組織なのだから、一般的な内容や総論を伝えるといった抽象的な指示をすれば、組織が動き、具体的な課題の解決がなされると思っていました。しかしながら、支社長時代の経験から、こうした、いわば演繹的手法を重ねても、なかなか成果にはつながらず、むしろ逆に、実際に起きている事象を1つずつ解決し、そこからモデルケースを作り広める帰納的手法の方が、結果として効率的に働くことを学びました。小さな課題解決を積み重ねることが、大きな課題を解決する近道であると考えています。

経営理念を真の意味で実践するには、お客さま本位の姿勢を徹底しなければなりません。当グループには約36万人の社員が在籍しており、一人ひとりの活動が積み重なれば大きな力となります。逆に、1つ1つの緩みが少しであっても、積み重なれば大きなひずみとなってしまいます。だからこそ、基本を徹底し、足元から組織の強さを築くことが不可欠なのです。そのためには、先ほど申し上げたとおり、社員一人ひとりが時間に余裕を持って、安心してお客さまに接することのできる制度や仕組みが必要です。そしてフロントラインに指示を出す本社や支社の社員も、お客さま本位の姿勢を徹底しなければなりません。

立場は変わりましたが、これからも私は、フロントラインに根差し、基本に忠実に、誠実に仕事を進めてまいります。

これまで申し上げた考えを踏まえ、私は、グループ全体が一体となって進むべき方向を明確に示すことが重要だと考えています。そのために拠り所とすべきものが、グループ経営理念と中期経営計画「JP ビジョン2025＋（プラス）」です。

私の使命は、それらをもとに、当グループが目指す「共創プラットフォーム」という将来像と、そこへ向かうための具体的な道筋を示すことにあると考えています。

当グループは、例えるならば多様な船で構成された大きな船団です。それぞれが力を持ちながらも、適切に並びを整えなければ、船団は正しく前に進みません。グループ最適の観点で、より広域的な視点から組織全体の摩擦や重複、非効率を解消していくことが、私の重要な役割になると認識しています。

そのため私が日本郵政社長としてまず取り組むことは大きく3つあります。

1つ目はグループガバナンスの徹底です。組織にガバナンスを効かせ、グループ全体で業務を適正に実施していくことは、お客さまからいただく「信頼」の大前提です。当グループはこれまでガバナンス強化に向け、内部通報システムの充実や、いわゆる３線モデルの２線、３線強化、グループ統一の企業行動基準策定など、様々な仕組みづくりをしてまいりました。しかし足元では残念ながら依然として、グループ経営理念に反し、お客さまからいただく「信頼」を揺るがせにする事象が発生しているのが現実です。その原因は、作った仕組みが徹底的に運用されていないことだと考えています。私は、この問題を最も優先して取り組むべき課題として捉えており、仕組みを「運用の徹底」によって真に機能させ、グループ全体の体質改善を実現することに全力を注いでいきます。もちろん、社員が自然とお客さま本位の姿勢で業務に臨むことができるよう、例えば点検業務のシステム化など、既存の仕組みを実態に合わせて改善していくことはお客さまだけでなく社員を守る意味でも重要なので、「運用の徹底」と「仕組みの改善」を並行して推し進めてまいります。

また、これまで繰り返し申し上げてきたように、当グループは官業時代から、地域社会とともに歩むパートナーとして、広く皆さまから「信頼」をいただいてまいりました。グループ全社員がこの「地域社会とともに歩むパートナー」という共通の原点に立ち返り、誇りを持って業務に取り組むことをしっかりミッションとして示すことも、持株会社の社長として、ガバナンスの徹底を推し進めるにあたり重要だと考えています。

2つ目は、現在の針路「JP ビジョン2025＋」の実効性確保、すなわち同計画を引き継ぎ、しっかりとやり切ることです。2025年度は同計画の最終年度です。この計画をしっかり実行し「成長ステージへの転換」を果たすことは、当グループが持続的成長を実現し「共創プラットフォーム」を実現するにあたっての第一歩となります。経営理念の下でグループ一体性を確保しつつ、グループ各社がお互いWin-Winの関係で協力し合いながら成長できるよう経営基盤を整え、現中期経営計画という航路をきちんと渡り切ります。

3つ目は、新たな針路として、未来へ向けた持続的かつ実現可能な成長戦略を描くことです。現在の当グループは郵便・物流事業や窓口事業、不動産事業などを営む日本郵便と、銀行業を営むゆうちょ銀行、生命保険業を営むかんぽ生命の株式を当社が保有する組織構造をしています。そして今年郵便が創業154年、銀行が創業150年、保険が創業109年を迎えるなど、主要な各事業が長い歴史をもちます。このように成熟した産業領域においては、既存事業の深化に加え、物流事業や不動産事業などの成長分野をしっかり見極め、必要な投資を行っていくことが肝要であると考えています。一方、人口減少や地域間格差拡大など様々な社会的課題を抱える日本において、持続的な成長を実現するには「資本効率」という視点、すなわちROEを如何に高めていくかという視点は極めて重要と考えています。投資にあたってはハードルレートをしっかり設けた上で実施するなど、持続可能で実行可能な成長戦略を、次期中期経営計画にしっかりと反映させてまいります。

私たちの「郵便局」ブランドは、地域密着型の信頼感を基にした重要な財産であり、これをさらに強化していくことが求められています。グループの一体性を活かしながら、郵便・物流サービスに加え、銀行や保険、さらには地方創生や不動産事業など、幅広いサービスを通じて地域ニーズに応えていくことで、お客さまの利便性を向上させ、私たちの提供するサービスの価値を一層高めていきます。

2024年5月に公表した当社の中期経営計画「JP ビジョン2025＋」では、お客さまと地域を支える「共創プラットフォーム」の実現を目指し、「収益力の強化」、「人材への投資によるEX（従業員体験価値）の向上」、「DXの推進などによるUX（ユーザー体験価値）向上」に取り組んでおります。

加えて、「JP ビジョン2025＋」で示した方針を踏まえ、2025年３月に、ゆうちょ銀行普通株式の売出しを実施しました。本売出し及び5月公表の株式処分信託の設定により、当社のゆうちょ銀行株式保有割合は約49.9%となりました。本売出しによって得た資金は、日本郵便への増資を通じて、物流分野の能力増強への投資、郵便局の環境整備・価値向上や戦略的なIT投資など成長に向けた投資に充当することで、当社グループの企業価値の向上を図っていきます。

2025年度は「JP ビジョン2025＋」の最終年度となります。「JP ビジョン2025＋」に掲げた主要目標の達成に向けて取り組み、成長ステージへの転換を図ることで、お客さまと地域を支える「共創プラットフォーム」を実現することを目指します。

これまで整備されてきたガバナンス強化策の実効性をさらに高めることは、当グループ価値の礎である、お客さまからいただく「信頼」を揺るがせにしないためにも、私が取り組むべき喫緊の課題です。将来的にはすべてのフロントラインに対して機能する内部統制の仕組みを作るために、スピード感をもって確実に取り組んでまいります。

郵便局において、お客さまから事前に同意をいただかないまま、非公開金融情報を保険募集や投資信託等の販売を目的とした来局のご案内に利用した事案や、一時払終身保険に関して、販売に係る保険業法上の認可を取得する前にお客さまへ勧誘を行っていた事案については、金融庁及び総務省から受けた報告徴求命令も踏まえ、原因を分析した上で再発防止策を策定しました。また、事案全体を踏まえた関係者の責任を明確化しました。

加えて2025年3月には、法令に定められた点呼業務を実施しないまま配達業務を行った事例を確認し公表するとともに、全国の郵便局における点呼業務執行状況の調査を開始し、同年4月に調査結果及び再発防止策を公表したほか、総務省から、再発防止策及びユニバーサルサービスの確保等に関して、報告徴求命令を受けました。あわせて、国土交通省から、貨物自動車運送事業法に基づく特別監査を受けています。日本郵便は同年6月に国土交通省から、一般貨物自動車運送事業の許可の取り消しという、極めて重い行政処分を受けることとなりました。

お客さま及び関係の皆さまにご不安・ご心配をおかけしたことを深くお詫び申し上げます。これらの事案について、同様の事案が発生することがないよう、グループの総力を挙げて再発防止策の実効性を不断に検証しながら改革を継続し、お客さま本位のサービス提供が図られるよう、全力で取り組んでまいります。

日本郵政グループは、「JP ビジョン2025＋」において、サステナビリティを経営の重要な柱として、「低環境負荷社会への貢献」と「個人と地域のWell-beingの向上」という価値の創造に向け、取り組みを進めてまいりました。

具体的には、全国の郵便局が地域の中核として、地域や人々が抱える様々な課題に向き合い、事業としてこれらの課題を解決していくことを目指しています。

当グループはお客さまの生活を支えるきめ細かなサービスを提供するだけでなく、各地の郵便局が地域に寄り添い、地域の活性化に資する様々な活動を実践しています。

今後は、これら各地の取り組みを、同様の課題を抱える他の地域や人々、全国に共通する社会課題の解決につなげ、1つ1つの取り組みに面的な拡がりを持たせることで、社会的なインパクトを生み出し、事業として取り組んでいきたいと考えています。

そのためには、すべての社員に理念や重要課題を共有し、社員一人ひとりがサステナビリティを「自分ごと」として主体的に取り組むことが不可欠であるため、意識醸成にも取り組んでまいります。

当グループが有する、約36万人の社員や約24,000の郵便局と地域とのリレーションシップを活かし、人的・社会的資本が織りなすサステナビリティの取り組みにより、地域社会と当グループの持続可能性を両立し、企業価値のさらなる向上を実現してまいります。

日本郵政グループの多種多様な事業は、日本全国で働く約36万人の社員に支えられています。社員の力は日本郵政グループのかけがえのない財産であり、全社員がそれぞれ成長することで、日本郵政グループの可能性が広がっていくと考えます。日本郵政グループではグループ人事方針を定め、社員が最大限の力を発揮できるよう、全社員が「誇りとやりがい」をもって働ける会社を目指すとともに、そのために「異なる互いを認め合う」「能力を高める」「強みを発揮する」を軸に、社員の成長と挑戦を支援する人材育成と環境整備に取り組むこととしています。

その実現に向け、現在「人材ポートフォリオ」「育成」「評価・処遇」「ダイバーシティ」の4つの項目を重点取り組みテーマとして設定し、テーマごとに様々な施策に取り組んでいます。